26 Trasformare le imprese per liberare la proattività Per entrare nella Ciambella è dunque necessaria una radicale trasformazione delle dinamiche dell'economia globale. Una necessità oggi riconosciuta anche dalle dirigenze aziendali, con una percentuale pari alla quasi metà dei CEO – secondo un sondaggio risalente a gennaio 2024 e condotto da PwC su oltre 4.700 amministratori delegati – che ritengono che le loro imprese non possano più esistere, se non reinventandole radicalmente. La crisi climatica rappresenta un forte – ma non l’unico – motore di questa spinta innovatrice. Utilizzare l'Economia della Ciambella per guidare questa trasformazione significa affrontare il nucleo centrale della riprogettazione del business e della finanza. Significa abbandonare definitivamente il modello attuale di imprenditoria incrostato sulla domanda: quanto profitto possiamo ricavare, attraverso questa impresa? Molte iniziative, concetti e modelli di sostenibilità odierni si sforzano di rimanere allineati a questa domanda, ma innescano azioni che generano sia alti rendimenti, che importanti impatti positivi. Alcune transizioni e misure necessarie nel contesto imprenditoriale riescono a ottemperare a tale ricerca di soluzioni win-win, ma molte altre no: molte imprese non sono in grado di accedere a questa più completa gamma di iniziative. Ci sono azioni urgenti che potrebbero essere commercialmente sostenibili, seppur con ritorni più bassi e più lenti, generando importanti benefici per la società e per il pianeta. Per sbloccare queste azioni ambiziose, e agevolare tale necessaria transizione, le imprese e la finanza devono allora riprogettarsi intorno alla domanda: quanti benefici possiamo generare, attraverso questa impresa? Riprogettare le imprese Esaminare la progettazione di un'impresa significa esplorare l'essenza e la struttura di ogni azienda. Il lavoro dell'autrice Marjorie Kelly è di supporto nel definire questo percorso, guidandoci nell’analisi di: 01. Scopo _ interrogandosi sui motivi dell’esistenza di quell’impresa e sui capisaldi del suo modello di business. 02. Reti _ valutando la natura delle sue relazioni con fornitori e clienti, lavoratori e comunità, governi e settore industriale, per determinare se si tratta di partenariati coinvolti e a lungo termine o di relazioni mercificate, di breve durata e transitorie. 03. Governance _ identificando chi ha potere e responsabilità, chi prende decisioni e come queste vengono plasmate. 04. Titolarità _ mettendo in discussione potere, priorità e aspettative dei suoi proprietari, e come ciò influisca sulle azioni reali e potenziali dell’azienda. 05. Finanze _ determinando la natura della sua relazione finanziaria, includendo parametri, limitazioni e possibilità create dai margini, dai dividendi e dalle aspettative di uscita.
RkJQdWJsaXNoZXIy NDUzNDc=