L’Economia della Ciambella per ridisegnare le imprese

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Erinch Sahan (Bursa, Turchia, 1981) è alla guida del settore Affari e Imprese presso il Doughnut Economics Action Lab. Precedentemente, è stato CEO della World Fair Trade Organization e ha trascorso sette anni in Oxfam, dirigendo iniziative di campagna e fondandone il Future of Business Initiative. Sahan è membro del consiglio del Social Enterprise World Forum e detiene la cattedra di Catene di Valore Sostenibili al Cambridge Institute for Sustainability Leadership.

 

 

Stiamo attraversando situazioni profondamente critiche. Il dissesto climatico ed ecologico è già causa di eventi estremi, affliggendo la nostra produzione alimentare, spezzando le catene di approvvigionamento e ferendo ovunque le comunità. La disparità economica cresce, e milioni di persone non riescono a soddisfare bisogni essenziali come quello di cibo, di mezzi di sussistenza, di energia, di acqua pulita, di elementi vitali. I sistemi economici, finanziari e imprenditoriali del XX secolo dovranno adattarsi e mutare rapidamente, se vogliamo invertire questa tendenza.

Ma, all’interno della sfera imprenditoriale, qualcosa sta frenando tale necessaria inversione di rotta. Secondo il Circularity Gap Report 2024 [1], «La quantità totale di materiali consumati dall’economia globale continua ad aumentare: nei soli ultimi sei anni abbiamo consumato oltre mezzo trilione di tonnellate di materie prime, quasi quanto in tutto il XX secolo». Anche se questo settore si dice entusiasta di concetti come sostenibilità, economia di scopo ed economia circolare, sta tuttavia arrancando nella trasformazione del design dei suoi articoli, dei processi di produzione o delle pratiche di approvvigionamento, mancando di provvedere all’eliminazione di prodotti, o di clienti, che non potranno mai essere pienamente sostenibili o aderenti all’economia del futuro. Il mondo delle imprese si aggrappa ancora a modelli di business obsoleti. Qualcosa deve cambiare. Qualcosa può cambiare.

L’Economia della Ciambella come bussola della trasformazione
L’Economia della Ciambella fornisce una valida bussola per invertire questa rotta, con l’obiettivo di soddisfare i bisogni di ogni persona nei limiti dei mezzi disponibili sul pianeta vivente. La Ciambella è composta da due anelli concentrici: uno rappresenta la base sociale, che garantisce che a nessuno manchi l’essenziale per vivere, mentre l’altro descrive il tetto ecologico, per assicurarsi che la specie umana non oltrepassi, a livello collettivo, quei confini che salvaguardano i processi vitali della Terra. Tra questi due anelli si trova uno spazio, a forma di ciambella, ecologicamente sicuro e socialmente giusto: uno spazio in cui l’umanità può prosperare. Attualmente, tuttavia, l’umanità non dimora in questo spazio sicuro e giusto che la ciambella circoscrive. L’economia globale sta sfondando la capacità della Terra di sostenere la vita, mentre miliardi di persone continuano a soffrire della mancanza del minimo vitale indispensabile.

Trasformare le imprese per liberare la proattività
Per entrare nella Ciambella è dunque necessaria una radicale trasformazione delle dinamiche dell’economia globale. Una necessità oggi riconosciuta anche dalle dirigenze aziendali, con una percentuale pari alla quasi metà dei CEO – secondo un sondaggio risalente a gennaio 2024 e condotto da PwC su oltre 4.700 amministratori delegati – che ritengono che le loro imprese non possano più esistere, se non reinventandole radicalmente. La crisi climatica rappresenta un forte – ma non l’unico – motore di questa spinta innovatrice.

Utilizzare l’Economia della Ciambella per guidare questa trasformazione significa affrontare il nucleo centrale della riprogettazione del business e della finanza. Significa abbandonare definitivamente il modello attuale di imprenditoria incrostato sulla domanda: quanto profitto possiamo ricavare, attraverso questa impresa? Molte iniziative, concetti e modelli di sostenibilità odierni si sforzano di rimanere allineati a questa domanda, ma innescano azioni che generano sia alti rendimenti, che importanti impatti positivi. Alcune transizioni e misure necessarie nel contesto imprenditoriale riescono a ottemperare a tale ricerca di soluzioni win-win, ma molte altre no: molte imprese non sono in grado di accedere a questa più completa gamma di iniziative. Ci sono azioni urgenti che potrebbero essere commercialmente sostenibili, seppur con ritorni più bassi e più lenti, generando importanti benefici per la società e per il pianeta. Per sbloccare queste azioni ambiziose, e agevolare tale necessaria transizione, le imprese e la finanza devono allora riprogettarsi intorno alla domanda: quanti benefici possiamo generare, attraverso questa impresa?

Riprogettare le imprese
Esaminare la progettazione di un’impresa significa esplorare l’essenza e la struttura di ogni azienda. Il lavoro dell’autrice Marjorie Kelly è di supporto nel definire questo percorso, guidandoci nell’analisi di:

1. Scopo _ interrogandosi sui motivi dell’esistenza di quell’impresa e sui capisaldi del suo modello di business.
2. Reti _ valutando la natura delle sue relazioni con fornitori e clienti, lavoratori e comunità, governi e settore industriale, per determinare se si tratta di partenariati coinvolti e a lungo termine o di relazioni mercificate, di breve durata e transitorie.
3. Governance _ identificando chi ha potere e responsabilità, chi prende decisioni e come queste vengono plasmate.
4. Titolarità _ mettendo in discussione potere, priorità e aspettative dei suoi proprietari, e come ciò influisca sulle azioni reali e potenziali dell’azienda.
5. Finanze _ determinando la natura della sua relazione finanziaria, includendo parametri, limitazioni e possibilità create dai margini, dai dividendi e dalle aspettative di uscita.

Nell’analisi approfondita di questi aspetti, è utile porsi le domande formulate dal Doughnut Economics Action Lab:

Aspetti da considerare per stabilire se l’attuale progettazione rappresenti un freno
Esiste un divario tra lo scopo dichiarato e la realtà quotidiana (a livello culturale, operativo, di impatto)?

Siete in grado di stabilire collaborazioni a lungo termine e fidelizzate (ad esempio, con i fornitori)?

Quali stakeholder prendono posto nel vostro board, e quali dovrebbero prenderlo?

Quali stakeholder mancano ancora all’interno del vostro assetto proprietario?

In che modo le aspettative sui margini di guadagno e sui profitti modellano le vostre priorità e opportunità?

Aspetti da considerare per individuare modalità migliorative di riprogettazione
Quale sarebbe il vostro scopo, se la vostra azienda si mettesse al servizio del benessere sociale e ambientale?

Siete in grado di ridefinire le vostre collaborazioni allineandole al vostro scopo (es. contratti a lungo termine, tariffe che lo agevolino)?

Quali stakeholder potrebbero far parte del vostro board per gestire meglio i compromessi tra obiettivi ecologici, sociali e finanziari (es. lavoratori, pianeta)?

La proprietà può andare incontro al cambiamento per allinearsi meglio con il suo scopo (es. partecipazione dello staff o degli organi, modifiche ai diritti di voto tra i proprietari)?

Come si possono rimodellare le aspettative su margini e dividendi, al fine di sbloccare le idee più innovative?

L’approccio delle aziende al design d’impresa
Attraverso questi livelli di progettazione, imprenditori e leader aziendali stanno già ponendo in essere rilevanti innovazioni nel design d’impresa. Si pensi, ad esempio, a progetti aziendali che fanno della Terra azionista unica, direttrice del CdA, amministratrice delegata dell’azienda stessa. Facciamo alcuni nomi: la compagnia statunitense di abbigliamento outdoor Patagonia ha fatto della Terra la sua ‘azionista unica’, la B Corp britannica di cosmesi naturale Faith In Nature ha ‘nominato la Natura nel suo board’, azienda olandese di formaggi plant-based, ha rimodellato il ruolo del CEO per garantire alla natura la priorità. Gestire la catena di approvvigionamento di queste aziende probabilmente significa anche sentirsi liberi di investire in relazioni più profonde. Nel dedicarsi al design del prodotto o del packaging sarà maggiore la motivazione a sperimentare nuovi approcci, pur nella previsione di ricavi più lenti (almeno nel medio termine) rispetto allo status quo. Modificare in tal senso il design della governance e della titolarità ne modifica anche gli stimoli più profondi, e segnala allo staff che la dichiarazione di scopo è realmente viva e concreta, anche quando richiede investimenti, propensione al rischio e pazienza maggiori.

Un modello diffusosi recentemente è quello della titolarità dei dipendenti, cresciuto nel 2023 nel Regno Unito del 37% (come rilevato dal sito web employeeownership. co.uk). Le ricerche mostrano che questo modello porta a una maggiore vocazione delle imprese a investire internamente (50% in più rispetto ad altri modelli), a garantire salari di base mediamente più alti di £2.700 e alla condivisione dei profitti, una attitudine maggiore del 50% all’espansione della propria workforce, all’investimento nella sua formazione (+12%) e a una più alta soddisfazione (+73%) e produttività (+8-12%) dello staff. Imprese di questo tipo includono Scott Bader, azienda biochimica globale da £200 milioni che impiega 750 persone in 7 siti produttivi e 17 uffici nel mondo. Anche negli Stati Uniti la titolarità dei dipendenti si sta diffondendo rapidamente grazie a esempi come Eileen Fisher, compagnia capace di attivare investimenti atti a promuovere iniziative ecologiche nella sua catena di approvvigionamento, sostenendo in tal senso e in maniera più ampia il suo intero settore industriale.

Nuovi modelli mostrano anche che modifiche nella catena di fornitura, nelle comunità e nell’industria in generale possono divenire cuore pulsante della progettazione profonda di un’azienda. Il marchio di cioccolata olandese Tony’s Chocolonely ha ridisegnato titolarità e governance per tutelare al meglio il suo scopo di ‘far sì che diventi norma la cioccolata 100% slave-free’, istituendo quote azionarie con diritti speciali affinché l’azienda renda conto del suo scopo e porti avanti le prassi commerciali e l’impegno verso quei produttori di cacao che garantiscono il progresso verso il suo fine ultimo. L’importatore tedesco El Puente ha garantito comproprietà e rappresentanza in CdA sia dei suoi lavoratori che dei suoi fornitori, unitamente ad altri stakeholder, di modo che i fornitori possano concretamente plasmare la strategia dell’azienda e il suo approccio nella creazione di relazioni commerciali. La casa automobilistica gallese Riversimple ha creato un modello di governance multi stakeholder, battezzando uno schema di cosiddetta Future Guardian Governance che garantisce che ciascuno degli stakeholder interessati abbia una persona di fiducia nel board, che funga da ‘guardiana’ dei propri interessi.

Einhorn, Ecosia, SELCO, Café Direct sono ulteriori esempi di aziende che hanno adottato modelli di titolarità che conferiscono quote di controllo a fondazioni, organizzazioni non profit e comunità per la garanzia di mantenimento di uno scopo sociale. Recology, sulla costa occidentale degli Stati Uniti, società di gestione dei rifiuti e del riciclo interamente di proprietà del suo staff, utilizza la sua titolarità per perseguire l’obiettivo di ‘un mondo senza rifiuti’. Ma i modelli di comproprietà non si limitano ai lavoratori, essendo emersa una vasta gamma di sistemi di energia rinnovabile di proprietà comunitaria (ad esempio, REScoop), che consentono alle cooperative di energia rinnovabile di concentrarsi sull’accesso all’energia, mantenendo le radici ben salde nell’interesse della comunità. Nell’industria della moda, imprese aderenti al commercio equo e solidale come Manos del Uruguay, Creative Handicrafts e Sasha hanno generato schemi in cui lavoratori e artigiani detengono la proprietà e controllano la governance, mettendo in campo i profitti per creare benefici aggiuntivi per lavoratori e artigiani – come la loro formazione e la condivisione degli utili, accanto allo stanziamento di investimenti utili al successo dell’azienda. Un’ondata di innovazione nella progettazione imprenditoriale sta vivificando il mondo degli affari. Dalla Steward Ownership all’impresa sociale, dalle cooperative alla titolarità dei dipendenti, stanno affiorando modi diversificati e personalizzati di progettare le imprese. Un recente programma di monitoraggio che si sta dimostrando accessibile, conveniente e focalizzato sulla promozione di tali innovazioni nel design delle imprese è People and Planet First.

Nuovi strumenti e soluzioni per riprogettare imprese e finanza
Questione cruciale per il lancio di imprese basate su tali modelli, o per la loro conversione, è l’ulteriore progettazione di nuovi mezzi di investimento e finanziamento. Criticamente, stanno nascendo modelli finanziari a supporto di queste imprese tra cui l’Alternative Ownership Enterprise Learning Hub di Transform Finance, dove gli investitori apprendono e condividono altri sistemi attraverso cui plasmare approcci agli investimenti atti a supportarli. Anche lo strumento Capital Explorer di Abaca è una guida utile nell’aiutare gli imprenditori a esplorare una vasta gamma di opzioni per attirare gli investimenti di cui necessitano in alternativa al capitale di rischio, che raramente si adatta a questo tipo di riprogettazioni aziendali. Ulteriori iniziative di supporto includono lo strumento E2C – Exit to Community, di Zebra’s Unite e Media Design Lab, per sostenere l’imprenditoria nell’esplorazione di nuovi modelli di titolarità per le loro aziende.

Lasciarsi alle spalle design aziendali obsoleti è possibile. Certo, ciò richiede proattività da parte degli investitori, come dimostrano le iniziative di Transform Finance e di altri soggetti. Certo, ciò richiede slanci innovativi nelle politiche pubbliche, come illustrato nella breve guida per i responsabili politici pubblicata da DEAL – Doughnut Economics Action Lab. Forse, ancor più criticamente, ciò richiede leader aziendali ambiziosi e motivati a sviluppare quei modelli di redesign aziendale di cui il mondo ha bisogno. È per questo che DEAL ha messo a punto uno strumento per guidarli attraverso un processo esplorativo delle trasformazioni progettuali che potrebbero liberare la necessaria proattività, ridisegnando quei modelli diversificati di impresa finalmente capaci di rispettare il pianeta che ci accoglie e l’umanità che ci accomuna.

[1] Consultabile online @ www.circularity-gap.world/2024