146 147 Outside the box: conversazione con Guy Watson, l'agricoltore biologico che ha rivoluzionato le consegne (e il sistema agricolo) in UK Sandro Di Domenico Signor Watson, tutti conosciamo la sua biografia ufficiale, quella di Wikipedia; ma chi è Guy Watson? Wikipedia dice che sono il presidente di Riverford, ma non è vero. Io sono il direttore non esecutivo. Mi occupo ancora di ciò che ha a che fare con il pubblico – quindi, se qualcuno vuole parlare di Riverford, di solito spetta a me. Ho 64 anni o giù di lì, e questo a un certo punto costituirà un problema, perché a breve qualcun altro dovrà assumere questo ruolo, ma al momento è un mio compito. E scrivo molto. Mi piace scrivere. A volte, mi piace anche presentare. In sostanza, il mio ruolo ufficiale è quello di fondatore e direttore non esecutivo, di conseguenza parlo con i media, tengo conferenze, a volte mi occupo di dirigere. Di tanto in tanto, soprattutto quando non sono d’accordo con qualcosa, provo a dare suggerimenti su come occorrerebbe procedere, ma questo accade sempre meno frequentemente. Ad essere sinceri, adoro che sia il team esecutivo a occuparsi di tutto. Indietro nel tempo, come e perché è diventato agricoltore biologico? Sono nato nel 1960, e sono stato allevato in una fattoria. Una fattoria anglicana, per l’esattezza, di cui mio padre era tenutario. Ho sempre voluto fare il contadino. �uando sono cresciuto sono andato via per qualche anno, prima a Londra e poi a New York, per poi tornare a casa. Ho avviato l’attività nel 1986, quando la fattoria non era ancora biologica, cominciando a coltivare ortaggi bio nel 1987 e occupandomi di un solo appezzamento vicino alla casa in cui sono nato, su scala molto piccola. Da lì, l’attività è cresciuta. Ogni volta che si è presentato un ostacolo sul mio cammino, mio padre, John Watson, mi ha sempre incoraggiato, e giunto alla sua mezz’età si è trasformato in un ambientalista convinto, perché ai suoi tempi le aziende agricole erano tutte intensive, ricorrevano massicciamente a fertilizzanti e affini. Negli anni '50 e '60, lui stesso non era da meno. Credo che sia stato a partire dagli anni '70 che ha cominciato a nutrire i primi dubbi sull'impatto dei fertilizzanti sul suolo e sulla natura e negli anni '80, al mio ritorno, è stato incoraggiante nei miei confronti. Ha sempre creduto che i bambini dovessero cavarsela da soli, ma in generale mi è sempre stato di supporto. E devo ammettere che anche mia madre, Gillian, è stata determinante in tal senso. Era una cuoca fantastica, per quanto le sue ricette fossero piuttosto demodé per l’Inghilterra di quel periodo. Cucinava principalmente con ingredienti crudi, per lo più provenienti dalla nostra fattoria – i maiali di mio padre, le mucche, i polli, le verdure che lei stessa coltivava nel suo orto personale. È soltanto oggi che il suo stile di vita inusuale è diventato molto di moda, almeno per le nostre classi medie. Probabilmente era molto affascinata dalla cucina francese e italiana, e non so davvero dove abbia imparato tutto ciò che ha imparato, perché era una cuoca eccezionale e partiva sempre da zero. Siamo così cresciuti tutti intorno a un tavolo da pranzo, con una persona costantemente all’opera; cinque figli, tutti tornati alla fattoria di famiglia, tutti agricoltori e appassionati di cibo. E tutte le nostre attività hanno preso forma intorno a questa passione. Una storia di famiglia per una fruttuosa azienda di famiglia. Avevate in qualche modo pianificato ciò che sarebbe accaduto dopo? No, non c'è mai stato un grande piano, e in generale non ho mai creduto nei business plan. �uando ho iniziato, non avevo nemmeno idea di cosa stessi facendo: inciampavo, mi rialzavo, provavo altro. Ci penso sempre: inciampi in una stanza, magari con diverse porte, e brancoli nel buio tentando di aprirle; alla fine una si apre e ti ritrovi in un'altra stanza, con un'altra infilata di porte, una di quelle si apre e incappi in un'altra stanza ancora. È andata esattamente così, per me, per quarant’anni. E, grazie al buon senso e a una altrettanto buona dose di fortuna, credo di aver varcato le porte giuste. In una piccola impresa, spesso si è sballottati dagli eventi che accadono intorno a noi; occorre dunque avere un'idea precisa di dove si vuole andare, di ciò in cui si crede, di quale debba essere la meta. La realtà è che passiamo molto tempo a reagire a ciò che ci accade intorno. Soprattutto se si tratta di un'attività destinata ai consumatori. E credo che questo sia ciò che ho fatto. Ora che abbiamo 1.200 comproprietari, l’organizzazione è molto più strutturata. Ed è probabilmente questo il motivo per cui ho affidato l'attività a un team più esperto, dalla mentalità un po' più vicina a quella aziendale, felice di lavorare in quell'ambiente. Ammetto che non è un ambiente all’interno del quale mi sento totalmente a mio agio; come attitudine, credo di essere piuttosto anarchico. E sì, mi piacerebbe poter fare quello che voglio, ma con un numero così elevato di persone intorno a te, semplicemente non puoi. Com'è stato essere un capo "piuttosto anarchico", mentre Riverford cresceva così velocemente? In altre parole: il potere cambia davvero le persone, ed è riuscito a cambiare anche lei? Credo, e vorrei vivere, in un mondo più cooperativo, più concorde, che distribuisca equamente il potere e non lo lasci tutto nelle mani di pochi. È davvero il mondo che vorrei, pur essendo tendenzialmente un solitario. Ma, come la maggior parte degli imprenditori che avviano un'impresa, ho dovuto imparare a lavorare in gruppo, anche se la cosa non mi è venuta del tutto naturale. Mi è piaciuto farlo, ma probabilmente ciò è avvenuto più marcatamente negli ultimi anni, direi in particolare negli ultimi dieci, quando ho imparato a tenere conto del mio impatto sugli altri e delle mie responsabilità di leader. Penso tuttavia che gran parte del problema di coloro che finiscono per avere potere e influenza – non so molto di Mussolini, ma posso di sicuro citare Napoleone o Hitler – fossero decisamente folli, inadatti a detenere tutta quell’autorità. Inadatti a detenere il potere, perché forse non avevano ben compreso le loro stesse motivazioni, finendo col fare ciò che hanno fatto. Credo che sia un preciso dovere di coloro che si trovano a essere leader fare introspezione e indagare i motivi per cui fanno ciò che fanno, per quanto questo possa essere difficoltoso; soprattutto quelle che arrivano ai vertici sono spesso persone emotivamente disturbate, e credo che ciò risieda alla base di molti dei nostri problemi. Basta guardare l'America di oggi, o il Regno Unito di Boris Johnson. Lo stesso accade nel mondo degli affari. Credo che il potere attragga gli insicuri, gente che comunemente mette in dubbio anche l’amore dei propri genitori. Abbiamo un detto in inglese, immagino lo abbiate anche voi in
RkJQdWJsaXNoZXIy NDUzNDc=