Outside the box. Conversazione con Guy Watson

da Ossigeno 14

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Signor Watson, tutti conosciamo la sua biografia ufficiale, quella di Wikipedia; ma chi è Guy Watson?
Wikipedia dice che sono il presidente di Riverford, ma non è vero. Io sono il direttore non esecutivo. Mi occupo ancora di ciò che ha a che fare con il pubblico – quindi, se qualcuno vuole parlare di Riverford, di solito spetta a me. Ho 64 anni o giù di lì, e questo a un certo punto costituirà un problema, perché a breve qualcun altro dovrà assumere questo ruolo, ma al momento è un mio compito. E scrivo molto. Mi piace scrivere. A volte, mi piace anche presentare. In sostanza, il mio ruolo ufficiale è quello di fondatore e direttore non esecutivo, di conseguenza parlo con i media, tengo conferenze, a volte mi occupo di dirigere. Di tanto in tanto, soprattutto quando non sono d’accordo con qualcosa, provo a dare suggerimenti su come occorrerebbe procedere, ma questo accade sempre meno frequentemente. Ad essere sinceri, adoro che sia il team esecutivo a occuparsi di tutto.

Indietro nel tempo, come e perché è diventato agricoltore biologico?
Sono nato nel 1960, e sono stato allevato in una fattoria. Una fattoria anglicana, per l’esattezza, di cui mio padre era tenutario. Ho sempre voluto fare il contadino. Quando sono cresciuto sono andato via per qualche anno, prima a Londra e poi a New York, per poi tornare a casa. Ho avviato l’attività nel 1986, quando la fattoria non era ancora biologica, cominciando a coltivare ortaggi bio nel 1987 e occupandomi di un solo appezzamento vicino alla casa in cui sono nato, su scala molto piccola. Da lì, l’attività è cresciuta. Ogni volta che si è presentato un ostacolo sul mio cammino, mio padre, John Watson, mi ha sempre incoraggiato, e giunto alla sua mezz’età si è trasformato in un ambientalista convinto, perché ai suoi tempi le aziende agricole erano tutte intensive, ricorrevano massicciamente a fertilizzanti e affini. Negli anni ’50 e ’60, lui stesso non era da meno. Credo che sia stato a partire dagli anni ’70 che ha cominciato a nutrire i primi dubbi sull’impatto dei fertilizzanti sul suolo e sulla natura e negli anni ’80, al mio ritorno, è stato incoraggiante nei miei confronti. Ha sempre creduto che i bambini dovessero cavarsela da soli, ma in generale mi è sempre stato di supporto. E devo ammettere che anche mia madre, Gillian, è stata determinante in tal senso. Era una cuoca fantastica, per quanto le sue ricette fossero piuttosto demodé per l’Inghilterra di quel periodo. Cucinava principalmente con ingredienti crudi, per lo più provenienti dalla nostra fattoria – i maiali di mio padre, le mucche, i polli, le verdure che lei stessa coltivava nel suo orto personale. È soltanto oggi che il suo stile di vita inusuale è diventato molto di moda, almeno per le nostre classi medie. Probabilmente era molto affascinata dalla cucina francese e italiana, e non so davvero dove abbia imparato tutto ciò che ha imparato, perché era una cuoca eccezionale e partiva sempre da zero. Siamo così cresciuti tutti intorno a un tavolo da pranzo, con una persona costantemente all’opera; cinque figli, tutti tornati alla fattoria di famiglia, tutti agricoltori e appassionati di cibo. E tutte le nostre attività hanno preso forma intorno a questa passione.

Una storia di famiglia per una fruttuosa azienda di famiglia. Avevate in qualche modo pianificato ciò che sarebbe accaduto dopo?
No, non c’è mai stato un grande piano, e in generale non ho mai creduto nei business plan. Quando ho iniziato, non avevo nemmeno idea di cosa stessi facendo: inciampavo, mi rialzavo, provavo altro. Ci penso sempre: inciampi in una stanza, magari con diverse porte, e brancoli nel buio tentando di aprirle; alla fine una si apre e ti ritrovi in un’altra stanza, con un’altra infilata di porte, una di quelle si apre e incappi in un’altra stanza ancora. È andata esattamente così, per me, per quarant’anni. E, grazie al buon senso e a una altrettanto buona dose di fortuna, credo di aver varcato le porte giuste. In una piccola impresa, spesso si è sballottati dagli eventi che accadono intorno a noi; occorre dunque avere un’idea precisa di dove si vuole andare, di ciò in cui si crede, di quale debba essere la meta. La realtà è che passiamo molto tempo a reagire a ciò che ci accade intorno. Soprattutto se si tratta di un’attività destinata ai consumatori. E credo che questo sia ciò che ho fatto. Ora che abbiamo 1.200 comproprietari, l’organizzazione è molto più strutturata. Ed è probabilmente questo il motivo per cui ho affidato l’attività a un team più esperto, dalla mentalità un po’ più vicina a quella aziendale, felice di lavorare in quell’ambiente. Ammetto che non è un ambiente all’interno del quale mi sento totalmente a mio agio; come attitudine, credo di essere piuttosto anarchico. E sì, mi piacerebbe poter fare quello che voglio, ma con un numero così elevato di persone intorno a te, semplicemente non puoi.

Com’è stato essere un capo “piuttosto anarchico”, mentre Riverford cresceva così velocemente? In altre parole: il potere cambia davvero le persone, ed è riuscito a cambiare anche lei?
Credo, e vorrei vivere, in un mondo più cooperativo, più concorde, che distribuisca equamente il potere e non lo lasci tutto nelle mani di pochi. È davvero il mondo che vorrei, pur essendo tendenzialmente un solitario. Ma, come la maggior parte degli imprenditori che avviano un’impresa, ho dovuto imparare a lavorare in gruppo, anche se la cosa non mi è venuta del tutto naturale. Mi è piaciuto farlo, ma probabilmente ciò è avvenuto più marcatamente negli ultimi anni, direi in particolare negli ultimi dieci, quando ho imparato a tenere conto del mio impatto sugli altri e delle mie responsabilità di leader. Penso tuttavia che gran parte del problema di coloro che finiscono per avere potere e influenza – non so molto di Mussolini, ma posso di sicuro citare Napoleone o Hitler – fossero decisamente folli, inadatti a detenere tutta quell’autorità. Inadatti a detenere il potere, perché forse non avevano ben compreso le loro stesse motivazioni, finendo col fare ciò che hanno fatto. Credo che sia un preciso dovere di coloro che si trovano a essere leader fare introspezione e indagare i motivi per cui fanno ciò che fanno, per quanto questo possa essere difficoltoso; soprattutto quelle che arrivano ai vertici sono spesso persone emotivamente disturbate, e credo che ciò risieda alla base di molti dei nostri problemi. Basta guardare l’America di oggi, o il Regno Unito di Boris Johnson. Lo stesso accade nel mondo degli affari. Credo che il potere attragga gli insicuri, gente che comunemente mette in dubbio anche l’amore dei propri genitori. Abbiamo un detto in inglese, immagino lo abbiate anche voi in italiano: il potere corrompe, e il potere assoluto corrompe in assoluto. È proprio così. Quando assumo delle persone, non le assumo per essere condiscendenti. Voglio essere messo alla prova. Sia che detengano ruoli di responsabilità, che in qualsiasi altro ruolo. Voglio che le persone abbiano loro idee, e se pensano che io stia facendo qualcosa di sbagliato desidero che mi si oppongano; e questo richiede coraggio. Dipende sempre dalla cultura all’interno della tua organizzazione, ma credo che se non la si imposta in questo modo e non si viene messi alla prova diventa tutto molto pericoloso, e le cose possono andare davvero male.

Sente la responsabilità di usare adeguatamente il suo potere (ad esempio, facendo in modo che un bene possa essere accessibile a tutti)?
Sì, la sento. La realtà è che è molto difficile fornire cibo di buona qualità, coltivato nel modo giusto, nel rispetto delle persone e dell’ambiente, e renderlo anche accessibile. Soprattutto nel Regno Unito, il cibo è molto economico. In genere gli si destina l’8% del PIL – credo che la percentuale sia più alta in Italia, come di sicuro lo è in Francia. In ogni caso qui il cibo è a buon mercato, quindi è tutto molto difficile. I prezzi vengono abbattuti dai supermercati, detentori di tutto il potere commerciale. Loro sono molto grandi, gli agricoltori molto piccoli. Prezzi abbattuti e standard di produzione abbattuti, con conseguenze tragiche tanto per la natura quanto per la comunità agricola. Cambiare le cose è realmente difficile, perché produrre sostenibilmente cibo costa di più, di certo nel breve termine – ma non nell’arco di cento, o cinquanta, o anche solo di venti anni. Prendendosi cura del suolo, alla fine i coltivatori avranno aziende agricole migliori e saranno in condizione di poter produrre cibo migliore. Ma è un processo a lungo termine, e la maggior parte delle persone non può permettersi questo tipo di lusso.

In questo numero di Ossigeno ospitiamo una conversazione con Roman Krznaric sul futuro, e sulla sua teoria del buon antenato. Sente di essere un buon antenato per le generazioni future?
Sì, in effetti sì. Mi sento piuttosto orgoglioso di ciò che ho fatto. Voglio dire, per quanto imperfetto, per quanto possano esserci questioni aperte, penso comunque che siamo stati in grado di dare il buon esempio, un esempio alternativo. E non mi riferisco solo alle credenziali ambientali ottenute, che ritengo buone, ma sono soprattutto orgoglioso di aver sfidato l’assunto che l’unico valore che ci guida nella vita sia l’avidità. Sono fermamente convinto che sì, tutti siamo tendenzialmente avidi, e tutti abbiamo bisogni primari da soddisfare, ma… come esseri umani, siamo molto di più. E credo che nel corso della mia vita, nell’era del dominio del modello neoliberista in cui il mercato sembra essere la soluzione a tutto, e anche solo avere un punto di vista morale è percepito come immorale, lasciare che il mercato dilaghi è profondamente offensivo per quanto sia diventato quasi una religione, di certo una filosofia politica. Lo trovo davvero avvilente per noi come esseri umani. E per quanto la maggior parte di noi possa non crederci, ci è stato comunque detto che non c’è alternativa. Ciò di cui sono particolarmente orgoglioso, allora, è che penso di aver dimostrato che un’alternativa, invece, c’è – anche attraverso il mio comportamento personale, preservandomi dall’accumulare sempre più denaro. Voglio dire, sono diventato un uomo molto ricco e ho più soldi di quanti ne abbia mai ragionevolmente usati, e mi impegno a trovare il modo di liberarmene prima di morire, ma ho gusti molto umili. Non ho una Ferrari. Ho un pick-up molto vecchio. Ho diverse tavole da surf e una piccola barca, costruita con un amico, mentre vedo gente con enormi barche a motore. A me proprio non interessa.

Ammetto che al suo posto comprerei una Ferrari, o almeno una Harley, ma torniamo a Riverford: qual è stato il problema principale nel convertire l’azienda agricola da tradizionale a biologica? E quale la sfida più impegnativa del vostro percorso aziendale?
Il problema principale è stato quello di mantenere una buona fertilità del suolo senza ricorrere a fertilizzanti chimici. Oggi abbiamo trovato il modo, producendo molto compost e usandone altrettanto nella fattoria, ma mi ci è voluta una vita. Per anni ci siamo avvalsi solo dell’apporto delle mucche. Il controllo dei parassiti e delle patologie è un’altra sfida importante, così come il controllo delle erbe infestanti. Ma per tutte queste cose, credo che la sfida più impegnativa sia stata quella con la mia ignoranza. Avevo molto da imparare e nessuno che mi insegnasse, perché non c’erano molti altri agricoltori biologici.

Ma, mi corregga se sbaglio, ho letto che lei ha studiato Scienze Agrarie a Oxford. I suoi studi universitari non l’hanno supportata?
No, assolutamente no. Sono andato a Oxford e ho studiato l’agricoltura, e sono stato abbastanza fortunato da avere nel mio corso di laurea molta ecologia. Credo che capire dove ci si trovi all’interno dell’ecosistema sia stato un buon inizio per il mio apprendimento, assieme a una buona dose di studio di scienza del suolo. Ma soprattutto si insegnava come ottenere la massima resa da una mucca e la migliore risposta dai fertilizzanti. Credo che ancora oggi ci sia un po’ di ecologia e di agroecologia nei corsi, ma si parla soprattutto di come usare gli input nel modo più efficace per ottenere maggiori rese. Questo è ciò che ci è stato insegnato.

E per quanto riguarda frutta e verdura, qual è stata la sfida più grande a Riverford?
Ricordo che i primi anni eravamo un’azienda lattiero-casearia, e questo tipo di aziende prevedono la presenza di tanta erba, in mezzo alla quale si infestano molte erbacce perenni. Imparare a tenerle sotto controllo senza eccessivi interventi è stata una bella sfida, perché ogni volta che si coltiva il terreno lo si danneggia, rimettendoci probabilmente in fertilità. Forse è stata questa la sfida più impegnativa, nel corso degli anni.

Quanto tempo fa Riverford è divenuta al 100% di proprietà dello staff, e quanto è cresciuta?
Non possiedo più Riverford, ho venduto le mie ultime azioni due anni fa. Oggi si estende per più o meno 1.000 ettari. Non moltissimi. Ma la maggior parte delle verdure vendute da Riverford proviene dagli agricoltori. Lavoriamo a stretto contatto con loro, pur non possedendone la terra. Li aiutiamo a migliorare tecnicamente e poi ne commercializziamo tutti i prodotti, anche la carne di manzo e di agnello, uova e polli.

Ricorda come e quando la sua idea è divenuta dominante?
Beh, ci sono voluti molti anni. Credo che all’inizio la crescita sia stata del 50%, poi probabilmente è scesa al 30%, e ora penso si attesti al 10% – quindi, una crescita costante. A volte mi guardo indietro e sicuramente, per gran parte del tempo, mi è sembrato tutto troppo veloce, di conseguenza molto stressante. Credo che la crescita più rapida sia avvenuta tra il 2000 e il 2007, ed è stato allora che Riverford si è espansa molto e molto rapidamente, direi quasi fuori controllo. Ripensandoci, non credo stessimo facendo le cose per bene, non credo ci occupassimo per bene del nostro staff, c’erano continuamente problemi. Penso che ora potremmo fare tutto molto meglio – e negli ultimi dieci anni, in cui siamo cresciuti più lentamente, per molti versi per noi è andata effettivamente meglio. Non avevo le capacità per gestire un’azienda che si ampliava in quel modo e così, credo intorno al 2007, ho assunto un amministratore delegato, un professionista nel bene e nel male, che ha introdotto molte pratiche commerciali canoniche. Alcune buone, altre meno. Ad oggi non so ancora se sia stata la cosa giusta da fare, ma di certo ha portato uno standard in Riverford. Alla fine se ne è andato, perché non mi piaceva il modo in cui gestiva l’azienda, ma è stata comunque una tappa di crescita. Suppongo ci abbia costretti a maturare, e in un certo senso ne avevamo bisogno.

Qui in Italia abbiamo la distribuzione a chilometro zero, ma non ha mai riscosso grande successo. Secondo lei, perché questo sistema nel nostro Paese non funziona?
Conosco meglio la Francia, ma credo che voi abbiate più alternative. Avete mercati migliori. Probabilmente è più facile acquistare i prodotti direttamente da una fattoria 0 in un mercato locale, quindi ci sono varianti di cui noi non disponiamo. Siamo stati il primo Paese che ha avuto una rivoluzione industriale, urbanizzandosi su larga scala, quindi abbiamo tagliato il nostro cordone con la campagna molto prima della Francia e dell’Italia, quasi ovunque. Di conseguenza, subiamo ancora una certa disconnessione rispetto alla vita che la maggior parte delle persone conduce… E penso che il nostro Box Scheme [piano di consegna settimanale di cassette di ortaggi coltivati localmente, freschi e stagionali, recapitati direttamente a casa dei clienti, NdR] sia un po’ il nostro tentativo di riconnetterci con l’agricoltura, e con gli agricoltori. Forse in Inghilterra c’è una maggiore richiesta di questo tipo di prodotto perché non è facile da reperire in altri modi. Credo sia questo il caso della Francia, però non conosco così bene l’Italia.

E che dire del vostro, di successo?
Il motivo per cui abbiamo avuto un così grande successo – anche se in effetti c’è un’altra azienda, Abel & Cole, quasi altrettanto nota – è che ci siamo dedicati a lungo a tutto ciò, abbiamo imparato molto e siamo diventati davvero, davvero bravi. Spero non suoni arrogante, ma ci sono voluti quaranta anni di paziente cura per ogni minimo dettaglio. Abbiamo sbarrato l’ingresso a qualsiasi furbetto che, adducendo scuse di crescita, volesse farci fare altro, o acquisire altre aziende… Siamo abbastanza bravi nello storytelling, ma forse non siamo assi del marketing. Non ci lasciamo guidare dal mercato, conserviamo saldamente le convinzioni da cui prendiamo le mosse per ogni decisione, godiamo di molta fiducia da parte dei nostri clienti. E credo che probabilmente il fatto di essere così diversi – fatto di cui mi sento responsabile in prima persona – e sempre più conosciuti, sta nell’aver sfidato un sistema iniquo. Siamo stati percepiti come un faro di speranza, credo. E non si tratta solo del cibo, ma anche delle relazioni tra persone, dell’essere un’azienda di proprietà dello staff. Si tratta di dare prova di volontà di collaborazione, di condivisione, e così via. Di equità… Nel Regno Unito soffriamo di un’incredibile disuguaglianza, solo gli Stati Uniti ci battono, e questo sta diventando un problema enorme. Quindi penso che abbiamo rappresentato un’alternativa per tutte quelle persone che non sono soddisfatte dalla direzione in cui stanno andando l’agricoltura, l’industria alimentare, la vendita al dettaglio, né tantomeno dalla direzione in cui stanno andando la società, il governo e le imprese. Sono questioni che hanno anche del filosofico. Il motivo per cui abbiamo avuto successo – e questa era la sua domanda – è dunque che siamo riusciti a combinare questi aspetti con l’essere tecnicamente bravi in quello che facciamo. Conosciamo davvero la frutta e la verdura, mentre molti dei nostri concorrenti si sono lasciati trascinare principalmente dalla finanza o dal marketing, ignorando che gli ortaggi sono molto esigenti. Occorre capire cos’è la qualità, come la si ottiene, come la si mantiene attraverso la catena di approvvigionamento. Si tratta di aspetti molto dettagliati, nei quali ci siamo impegnati a fondo per averne la massima conoscenza e applicarla al meglio, anche dal punto di vista aziendale. Credo che l’aver combinato questo aspetto con lo storytelling, il coraggio e l’alternativa siano probabilmente le ragioni del nostro successo.
È una risposta piuttosto lunga, spero che abbia senso…

È sicuramente un’ottima risposta. E pensa che la responsabilità di essere equi e alternativi, seguendo la sua filosofia, comporti sacrifici? Voglio dire, lei non si è mai lasciato guidare dal profitto…
Non sento di aver fatto alcun sacrificio, perché non desidero avere più soldi di quelli che ho. Sento di avere tutto. Faccio ciò che amo fare, ho l’autonomia per poterlo fare come desidero, ho più denaro di quanto me ne potrebbe servire. Ho tutto. Non ho fatto alcun sacrificio. Non c’è dubbio che avrei potuto vendere l’azienda a un prezzo molto più alto, ma ciò non mi avrebbe reso felice, quindi neanche quello è stato un sacrificio. Molti pensano che io sia pazzo e che sia stato immorale, a discapito degli azionisti, non aver massimizzato il valore, perché molte persone – probabilmente, la maggior parte – credono che questo sia lo scopo delle aziende. Io invece ritengo che i pazzi siano loro. Voglio dire, chiunque pensi che venti milioni di sterline ti renderanno più felice di cinque milioni di sterline è semplicemente un idiota. Si guardi intorno: crede che quel tipo di persone siano felici? Vivono nelle loro bolle recintate, con i loro enormi yacht, temendo in continuazione di essere derubati e preoccupandosi se gli amici stiano accanto a loro per i soldi o per chi sono realmente. Io non voglio questo. Chi vorrebbe davvero vivere in questo modo, alienato dal resto dell’umanità? Non ci vedo neanche un barlume di gioia. La mia seconda moglie mi ha insegnato a godere un po’ di più della mia ricchezza. Il denaro ci dà la libertà di fare ciò che vogliamo, ho la possibilità di godermi un bell’albergo e magari andare in un ristorante di lusso, ma dopo un paio di giorni io desidero solo tornare a casa e lavorare alla fattoria. E in generale, mi piace molto di più la gente che lavora e il contatto con loro, piuttosto che quello con i ricchi. In via di massima, non amo i ricchi. Lo so, ha del pregiudizievole, ma li trovo volgari e non ho intenzione di passarci il mio tempo. Parte della questione dell’essere ricchi è che ci si trova sempre e solo fra altrettanto ricchi, e non fa per me, preferisco passare il mio tempo con le persone che lavorano in fattoria piuttosto che con quelle che possiedono aziende da cento milioni di sterline. Sono mille volte più interessanti, perché sono mille volte più umani.